مستخدم:Dr. Mohamed Ahmed abd Allah/ملعب

{. بسم الله الرحمن الرحيم

 إدارة شؤون الأفراد

اعداد: دكتور/ محمد أحمد عبد الله محمد

محتويات المقرر الوحدة الأولي: مفهوم وظيفة إدارة الأفراد الوحدة الثانية: تحليل الوظائف الوحدة الثالثة: تخطيط القوى العاملة الوحدة الرابعة: الأستقطاب والأختيار والتعيين. الوحدة الخامسة: تقويم الأداء الوحدة السادسة: التدريب الوحدة السابعة: تقييم الوظائف و إدارة الحركة الوظيفية للافراد.

الوحدة الأولي: مفهوم وظيفة إدارة الأفراد  تختص هذه الإدارة (إدارة الأفراد) بالآتى:- • تحديد وتدبير إحتياجات المنظمة من القوى العاملة. • تنمية ما لدى المنظمة من ثروة بشرية. • المحافظة على تلك الثروة  أهمية العنصر الإنسانى  النظرة القديمة للعنصر البشرى  أسباب تلك النظرة السابقة للعنصر البشرى • نقص المعلومات الأساسية التى تفسر دوافع السلوك الإنسانى فى العمل • رغبة أصحاب الأعمال فى تحقيق معدلات أرباح عالية. وعليه فإن مستوى كفاءة أى منظمة وقدرتها على البقاء لتحقيق أهدافها ولمواجهة التغيرات المحلية والعالمية وإعتمادها على النمو والبقاء والإستقرار محكومة بالدرجة الأولى على مواردها الإنسانية (العنصر البشرى).  مفهوم إدارة الأفراد:- • هو ذلك النشاط الذى يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة الوظائف الخاصة بتدبير القوى البشرية والمحافظة على قوة العمل، والإنتفاع بها لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية والعامة. وعليه فإن هذا التعريف يمكن أن يقودنا إلى عدة نتائج أساسية ومنها:- 1) أن المدير المسئول يمارس الوظائف الإدارية. 2) ان إدارة الأفراد تحقق ثلاث أهداف هى:-  أهداف تنظيمية  أهداف العاملين  أهداف المسئولين الإجتماعية • وتهتم إدارة الأفراد ببعض الأنشطة التى يمكن تصنيفها فى المجموعات الآتية:-  نشاط خاص بتدبير إحتياجات المنشأة من القوى العاملة  النشاط الخاص بتنمية القوى العاملة  النشاط الخاص بالمحافظة على ثروة المنشأة من القوى العاملة

 مفهوم إدارة الأفراد: (تعريف إدارة الأفراد) "هو ذلك النشاط الذى يتعلق بتخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة الوظائف الخاصة بتدبير وتنمية والمحافظة على قوة العمل والإنتفاع بها لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية والعامة". وهذا يتطلب القيام ببعض الأنشطة والوظائف لتحقيق الأهداف المطلوبة مما يستلزم القيام بالترتيبات الآتيه:-  وضع المبادئ العامة التى تحكم فكر الإدارة وسلوكها وهو ما يطلق عليه "سياسات الأفراد".  تحديد القواعد والإجراءات " السياسات الموضوعة".  تجميع الأنشطة والوظائف فى وحدات تنظيمية " جهاز شئون الأفراد".

الأسباب التى أدت إلى ضرورة وجود جهاز متخصص لشئون الأفراد:-  كبر حجم المنشآت نظراً للتقدم  التغير فى تركيب هيكل القوى العاملة داخل المنظمة "نصف مهارة أو مهارة كاملة".  تغير إتجاهات الفرد فهى ليست مادية فقط فهى تطلعات إنسانية أيضاً.  إهتمام الإدارة بالعنصر البشرى لرفع قدرة وكفاءة المنظمة.  الإهتمام بوضع منهج علمى لسياسات الأفراد نظراً لتأثيرها على السياسات العامة فى المنظمة "فالخبره فقط لا تكفى". بعض إتجاهات الإدارة التنفيذية لوظيفة إدارة الأفراد:-  بعض رجال الإدارة التنفيذية لا يدركون أهمية الأبعاد الحقيقية للدور الذي تلعبه إدارة الأفراد فى المنشآت الحديثة. (خلق قوة عمل راضية والبعد عن الدور التقليدى الحضور والغياب ..... ألخ).  كثير من رجال الإدارة التنفيذية ينظر إلى إدارة الأفراد بأنها نشاط معاون من أهم مجالاته العلاقات الإنسانية دون النظر إلى أهمية دورها فى زيادة الإنتاجية والكفاءة الإنتاجية "إمكانية قياس إنتاجية الفرد كمياً.  النظرة البيروقراطية والتعقيدات الروتينية التى قد تتصف بها إدارة الأفراد.  وقد أدى ذلك إلى قيام الإدارة التنفيذية (المديرين) الي تشكيل بعض أنماط للسلوك السلبى تجاه إدارة الأفراد وفيها ما يلى:-  التضييق فى الإعتمادات المخصصة مما يعنى عجز إدارة الأفراد عن ممارسة الكثير من الأنشطة الضرورية.  تدنى مكانة الجهاز المسئول من حيث المستوى الإدارى أو من حيث الحجم.  الإستعانة فى كثير من الأحيان بأجهزة إستشارية خارجية تضيف الثقة بإدارة الأفراد الحالية.  ولكننا لا يمكن أن نلقى بكل اللوم على الإدارة التنفيذية فهناك أخطاء يقوم بها القائمين بالعمل فى إدارة الأفراد:-  ضعف المعلومات الرئيسية لديهم عن نشاط الشركة.  إهتمام المديرين فقط بشئون العاملين.  إن جهاز الأفراد لا يكون له القدرة على بيع وتسويق أهمية دوره للإدارة العليا.  إن جهاز شئون الأفراد أحياناً يتورط فى بعض التجارب غير المدروسة كتطبيق برامج وأساليب تدريبية غير مناسبة. أولاً : الأسباب العملية لإنخفاض مستوى أداء العاملين:- 1. عدم معرفة الفرد لما هو مطلوب إنجازه بالتحديد 2. عدم معرفة الفرد للطريقة المناسبة لإنجاز عمله 3. عدم وعى الأفراد بمدى أهمية ما يقومون به للمنظمة ولأنفسهم. 4. الشكوك المثاره من جانب العاملين على سلامة الطريقة والأسلوب المحدد لإنجاز العمل. 5. ميل العاملين إلى تطبيق أساليبهم وطرقهم التى يؤمنون بها. 6. إختلاف ترتيب أولويات العمل من وجهة نظر العاملين عن تلك المحددة من قبل الإدارة. 7. إعتقاد العاملين بأنهم لم يقصروا فى إنجاز عملهم المحدد. 8. عدم مناسبة مناخ العمل الإيجابى والمحفز للعاملين (تطبيق أسلوب العقاب وعدم تطبيق أسلوب الثواب على الأداء المتميز). 9. عدم وجود عقاب رادع للإهمال، أو إجبار المديرين على التخلص من المهملين بنقلهم إلى وظائف أخرى قد تكون أفضل من الحالية. 10. وجود بعض المعوقات التنظيمية الداخلية أو الخارجية التى تخرج عن نطاق سيطرة العاملين. 11. وجود بعض القيود أو العيوب (ذات الطبيعة المؤقتة) أو (الشخصية) التى تمنع الأفراد من القيام بالعمل على الوجه المطلوب. 12. المشاكل الإنسانية.

 ثانياً : دور الإدارة فى تجنب أسباب تدهور مستوى الأداء : ويكون ذلك من على مرحلتين :- قبل بداية العمل بعد بداية العمل  تحديد الواجبات والإختصاص والمهام بوضوح للعاملين.  ضرورة حسن إختيار المدربين وطرف التدريب المناسبين.  ضرورة توعيه العاملين بالآثار الإيجابية أو السلبية الناتجة عن أدائهم للعمل.  أهمية تحديد الأسلوب الذى سيتبع فى العمل بعد إثبات صحته بالبراهين العلمية.  أهمية تحديد أولويات العمل.  تهيئة المناخ الوظيفى الذى يعاقب المهمل ويكافئ المتميز (وليس العكس)  توفير المديرين القادرين على حل وإستيعاب مشاكل العاملين  تأهيل المديرين للتعايش مع المعوقات الشخصية للعاملين لإخضاعها للتحكم وتقليل آثارها السلبية.  إمداد العاملين بإستمرار بالمعلومات المرتدة (عن الأداء السيئ أو الأداء الجيد)  الإهتمام بالثناء والتحفيز للأداء الجيد.  محاولة تذليل العقبات فى بيئة العمل الداخلية.  إمداد العاملين بإستمرار بأى تعديل يحدث فى أهداف وأولويات العمل داخل المنظمة.  التخلص من كل الظروف التى تثبت المهمل.  إستخدام العقاب (للحالات التى يستمر فيها الأداء السيئ)  محاولة الإدارة فى حل مشاكل الأفراد الصحية-الإنسانية بقدر المستطاع. الوحدة الثانية: تحليل الوظائف المقصود بتحليل الوظائف: "هو تجميع ودراسة وتحليل المعلومات الخاصة بوظيفة معينة والذى ينتج عنها وصف الوظيفة من حيث واجباتها ومسئوليتها وسلطاتها وظروف أدائها ثم المواصفات والشروط التى ينبغى توافرها فى شاغلها، وهذا يعنى أن تحليل الوظيفة تتضمن جانبين:-

وصف للوظيفة ويتضمن المواصفات والشروط التى ينبغى توافرها فى شاغلها  أسم الوظيفة  مكانتها فى التنظيم  تعريف عام للوظيفة  الواجبات والمسئوليات لها  السلطات المخوله للشخص  الآلات والمعدات والأدوات المستخدمة  المواد والنماذج المستخدمة  الإشراف الذى يمارسه الموظف على الآخرين (تحديد نطاق الإشراف)  ظروف العمل  مخاطره  التعليم  الخبرة  التدريب  المهارة والدقة اللازمة  السمات الشخصية  المجهود البدنى  الإستعداد والقدرات  الميول المهنية  لماذا يتم تحليل الوظائف ؟  وفيما يستخدم تحليل الوظائف ؟ 1. تخطيط للقوى العاملة بالمنظمة 2. يستخدم فى عملية الإختيار والتعيين 3. يستخدم فى وضع هيكل عادل للأجور 4. يستخدم فى عملية التدريب والتنمية 5. يستخدم فى تنمية المسار المهنى 6. يستخدم فى تقويم الأداء 7. إعادة تنظيم العمل "تطوير طرقه وأساليبه المتبعة". 8. النقل والترقية 9. وضع برامج السلامه والأمان"بعد تحديد ظروف ومناخ ومخاطر العمل".

طرق جمع المعلومات لتحليل الوظائف

الملاحظــــــة الإستقصـــاء المفكرة اليومية المقابلـــــه  وتطبق فى الوظائف البسيطة والمتكررة  تطبق عند الإستعانة بالخبراء (خارج المنظمة)  يتم أخذ آراء موظفين (بعد مراجعتها من قبل المدير المخصص)  تطبق لوظائف الأجر الثابت(الذى يعمل بالساعة)  تعتمد على تسجيل الأعمال التى يقوم بها العامل ووقت بداية ونهاية العمل.   التأكد من صحة المعلومات.  التفاهم بنفس لغة الموظفين  تحديد الهدف المقابلة الضمانات اللازمة لنجاح برنامج تحليل الوظائف  المراجعة الدورية للنظام وتحديثة  ملاءمة مسميات الوظائف (وتحديدها .... مدير ، سائق)  توصيف الوظيفة بملخص عام لها.  وصف الوظيفة بالشموليه والإختصار.

الوحدة الثالثة: تخطيط القـــوى العــاملة تعريفها: "تخطيط / دراسة الموقف الحالى / مدى توافر العمالة الحالية / التنبؤ بالمطلوب مستقبلاً. التغيرات الداخلية أو الخارجية التى قد تؤثر على حجم العمالة".  دوافع الإهتمام بتخطيط القوى العاملة: 1. لتحديد الإنتفاع الأمثل لإحتياجات العمل سواء من حيث الكم أو النوع. 2. الإستفادة من الطاقات والقدرات الكامنة لدى القوى العاملة بما يجعلهم أكثر ولاء وإرتباط بالمنظمة لضمان إستقرارها. 3. التنبؤ بتأثير حجم الطلب نتيجة دخول المنافسين – أو التكنولوجيا الحديثة على حجم العمالة. 4. التخطيط لتدبير حجم القوى العاملة 5. التخطيط لتدبير حجم القوى العاملة الإشرافية اللازمة. 6. أن عملية تخطيط القوى العاملة يساعد فى توجيه باقى الوظائف الأخرى لإدارة الأفراد كعملية الإختيار، التعيين، الترقيه، التدريب، النقل، الأجور. 7. عملية التخطيط للقوى العاملة هو جزء من التخطيط الإستراتيجى للمنظمة ككل. 8. يساعد التخطيط للقوى العاملة على تحديد نقاط القوى والضعف للموارد البشرية بالمنظمة. 9. تساعد على تخطيط القوى العاملة فى وضع برامج لازمة لتصحيح الإنحرافات وتحقيق الأهداف. 10. أن تخطيط القوى العاملة يساعد على وضع خطة قومية للعمالة حيث التنسيق بين مخرجات النظام التعليمى وإحتياجات مختلف قطاعات الدولة كماً ونوعاً. 11. تساعد على تحقيق الإنتفاع الأمثل من القوى العاملة على المستوى القومى. التكامل بين تخطيط القوى العاملة والوظائف الأخرى:- فهناك علاقة تتابعية بين كثير من الوظائف بداية بتخطيط لحجم القوى العاملة، فوظيفة الإختيار والتعيين والتدريب والتنمية، وعلاقتها بالأجور (المزايا والخدمات) ثم تقويم الأداء، ثم عمليات النقل والترقية.

الوحدة الرابعة: الإستقطاب والإختيار والتعيين  لتدبير إحتياجات المنشأة يتم الإعتماد على مصدرين أساسيين:- أ- مصدر داخلى: من داخل المنظمة نفسها "النقل والترقية والتدريب ..... ألخ". ب- مصدر خارجى: من سوق العمل الخارجى وغالباً يعتمد على الخريجين الجدد. وقد يفضل البعض الإعتماد على المصادر الداخلية لتوفير قوى العمل.  أما عن توفير قوى العمل من خارج المنظمة فيعتمد ذلك على:-  حجم ومكانة وسمعة المنظمة.  موقعها الجغرافى، طبيعة العمل نفسه ومدى حداثته ونواحى الخطورة فيه.  يعتمد على سياسات الأفراد فى الشركة، وكذلك سياسات الأجور والحوافز والنقل والترقية - المزايا والخدمات وحالة سوق العمل – الفرص الوظيفية المتاحة فى المنظمات الأخرى.  الإستقطاب من المصادر الخارجية يمكن البحث عن إحتياجات المنظمة من القوى العاملة وإستقطابها من المصادر الخارجية من خلال العديد من الوسائل من أهمها:-

1- الإعلان: طبيعة النشر: قد تكون واسعة أو محدودة وذلك حسب الوظيفة "مدير مصنع – محلل نظم – عمال نظافة / صحف ومجلات عالمية أو أقليمية. تفاصيل الإعلان : الإتصال برقم صندوق معين : "عيوب" . إعلان مختصر : "يتطلب مؤهلات + الخبرة ، يتقدم أعداد كبيرة ويأخذ وقت وتكاليف فى الإختيار. إعلان تفصيلي: يحدد الكفاءات المطلوبة بالتحديد ومدة الخبرة وله عيوب منها عدم تقدم البعض لنقص مثلاً مدة فى الخدمة أو الخبرة المطلوبة والتى قد يعوضها دورات تدريبية تم الحصول عليها أو درجة علمية أكبر. 2- توصيات موظفى المنشأة:  عيوب – مميزات – مشاكل شخصية. 3- مكاتب التوظيف :  عيوب – مميزات "عدم توافر التخصصات النادرة بل توافر لديها التخصصات العامة الكتابية ... ألخ.

4- إنشاء مكتب دائم لدى المنظمة لتلقى طلبات التوظيف:  عيوب – مميزات "سمات المتقدمين بتلك الطلبات هى البحث دائماً عن الوظائف الأفضل مما يسبب معدل دوران عالي للعمل". 5- الإتصال بالكليات والمعاهد التعليمية:  وذلك عن طريق الإتصال من خلال "لوحة إعلانات المعهد أو الكلية – صحيفة الطلاب – مكتب الإتصال"

عمليـــة الإختيــــار وبوجه عام فإن عملية الإختيار المتكامل يمكن أن تمر بالمراحل الآتيه:- 1- المقابلة المبدئية: "دقائق – فكرة سريعة عن المتقدم ومظهرة ومؤهله وخبراته. 2- إستيفاء طلب التوظيف: "إستمارة طلب التوظيف" 3- إختبارات التوظيف: "إختبارات القدرات الفعلية العامة – الإستعدادات الخاصة – إختبار بالإنجاز(جزء عملى ، جزء نظرى) – إختبارات الإهتمام – الإختبارات الموقفية (مواقف شبيهة) – إختبارات شخصية (العصبية ، الثقة بالنفس ، إختبارات إسقاطية). 4- المقابلة الشاملة: (المقابلة الموجهة "أسئلة محددة" – المقابلة المتعمقة "أسئلة متعمقة" – المقابلة غير الموجهة "أسئلة مفتوحة"). 5- الإستعلام عن المتقدم: (جهات العمل السابقة، الشخصيات التى يذكرها المتقدم نفسه ، السجلات والملفات الجامعية والوظيفية) 6- الفحـــص الطبـــى: 7- قــــرار التعيـــين:

الوحدة الخامسة: تقويـــــم الأداء يقصد بتقويم الأداء: "مراجعة مستمرة لمستوى أداء العاملين وإنجازاتهم لتحديد نواحى القصور والضعف بها، فى محاولة لعلاجها عن طريق التدريب والتنمية، وكذلك لتحديد مدى التميز والتفوق لدى بعض العاملين والتى تؤهلهم إلى شغل مناصب أعلى فى المستقبل. ويمكن أن تستفيد الإدارة العليا من عملية تقويم الأداء فى المجالات الآتية:- 1- رفع مستوى أداء العاملين بالمنظمة. 2- وضع برامج التدريب والتنمية المناسبين لتحديث و تنمية مهاراتهم. 3- توفير أساس موضوعى لمنح العلاوات والحوافز. 4- تطبيق عمليتى الترقية والنقل على أساس سليم يتناسب مع أمكانيات ومهارات العاملين بالمنظمة. 5- تقوية الروابط والعلاقات بين الرؤساء والمرؤوسين. 6- تقويم برنامج الإختيار و تعديله بما يتناسب مع أمكانيات العاملين و المنظمة. طرق التقويم: 1- طريقة العناصر ذات المقاييس المدرجة. 2- طريقة القوائم المعدة مسبقاً. 3- طريقة الترتيب داخل المجموعة. 4- طريقة التوزيع الإجبارى. 5- طريقة الأحداث الهامة. 6- طريقة الأدارة بالأهداف . طرق تقويــــم الأداء:- أولاً : طريقة العناصر ذات المقاييس المدرجة:- تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق وأكثرها شيوعاً نظراً لما تتميز به من سهولة وبساطة سواء فى الإعداد أو الإستخدام، حيث يتم تحديد مجموعة من العناصر التى تستخدم كأساس لتقويم الأداء فى كل الوظائف أو لكل مجموعة وظيفية على حدا. بالنسبة للوظائف غير الإشرافية: فإن العناصر المعتاد إستخدامها هى كمية العمل وجودته – ومدى الإلمام بالعمل – التعاون والإعتمادية والمبادأة والإتجاهات إزاء العمل بوجه عام. أما بالنسبة للوظائف الإشرافية: فإن العناصر المستخدمة القدرة التحليلية – القدرة على وزن الأمور والحكم الصحيح والقيادة – القدرة الإبداعية – المبادأة – الإلمام بالعمل – الإستقرار الإنفعالى. وبعد أن يتم تحديد عناصر التقويم يوضع أمام كل عنصر مقياس يتضمن عادة خمسة مستويات للتقويم وتشمل:-

  (1)		   (2)		(3)		  (4)	 (5)

ضعيف مقبول جيد جيد جداً ممتاز

وتكون النتيجة النهائية للتقويم على أساس المجموع الكلى لتقييم كل العناصر – وكلما زاد المجموع الكلى للفرد (العامل) كلما حصل على تقدير أكبر وأفضل. عيوب تلك الطريقة:  أنها تعطى أهمية متساوية لجميع العناصر المدرجة بالأستمارة وذلك دون أعطاء تميز أو درجة أكبر للعناصر الأكثر أهمية حسب طبيعة عمل كل موظف فعنصر المواظبة مثلاً له نفس أهميته لعنصر تحمل المسئولية فى حين أن عناصر التقويم تتفاوت درجة أهميتها بالنسبة للوظيفة الواحدة. ولتفادى هذه العيوب:  يتم إعطاء أوزان مختلفة للعنصر وفقاً لدرجة أهميتها بالنسبة للوظيفة، حيث يتم التقويم الكلى على أساس مجموع حاصل ضرب الأهمية النسبية لكل عنصر فى القيمة التى حصل عليها الموظف فى المستوى المقابل لهذا العنصر. ثانياً : طريقة القوائم المعدة مسبقاً  وهى طريقة تعتمد على نموذج يتضمن مجموعة من الحقائق والجوانب السلوكية التى لها علاقة وثيقة بالنجاح فى ممارسة الوظيفة. عيوب هذه الطريقة:  إن المقوم يميز بين العناصر الإيجابية والسلبية من سياق العبارات السابقة فقد يتحيز إليها. وهذه الطريقة لها شكلين للتطبيق الشكل الأول:  عبارة عن أسئلة أو عبارات يقوم المقوم بوضع علامة (√ أو×) الشكل الثانى:  وهو عبارة عن وضع مجموعة من الخصائص أو الصفات الإيحابية التى تعتبر كافية لتقويم الأداء، وعلى المقوم أن يختار أقربها وأكثرها إنطباقاً على الشخص المطلوب تقييم أدائه. مثال: هذا الموظف  يحقق ما هو مطلوب منه فى الوقت المحدد دون تباطؤ.  يعطى إهتماماً كبيراً للتفاصيل.  يعطى أفضل النتائج تحت الضغوط.  يعطى أفضل النتائج دون التوجيه والإشراف من رئيسه. ثالثاً: طريقة الترتيب داخل المجموعة وفى هذه الطريقة تتحدد مجموعة من العناصر التى سيتم على أساسها تقويم الأداء مثل جودة العمل، كميته، ........ ألخ. ثم يخصص كارت لكل موظف من الموظفين المطلوب تقويم أدائهم يكتب عليه أسم ويتم ذلك من خلال طريقتين:- الأولـــــــى: فيها يقوم المقوم (عادة الرئيس المباشر) بمقارنة كل موظف من حيث شخصيته ومستوى ادائه بشكل إجمالى بباقى الموظفين فى المجموعة وفى ضوء نتيجة هذه المقارنة الإجمالية يتم ترتيبهم من الأفضل إلى الأسوء.

الثانية: بدلاً من مقارنة كل فرد بباقى أعضاء الجماعة تتم المقارنة على أساس مــزدوج (أى كــل فردين معاً أ ، ب / ج ، د ... ألخ ) أى ن (ن-1) 2 ثم يتم ترتيب وأختيار أفضل فرد من كل مجموعة زوجية وهكذا للوصول فى النهاية إلى الأفضل. عيوب هذه الطريقة:  تلاقى صعوبة فى التطبيق وخاصة إذا كان أعداد الموظفين كبير.  كما أنها تتيح فرصة كبيرة للتحيز الشخصى. رابعاً: طريقة التوزيع الإجبارى  هذه الطريقة تتفادى بعض الأخطاء التى يقع فيها الرؤساء عادة عند عملية التقويم وخاصة الميل إلى التساهل أو التشدد.  حيث يتم إلزام المقوم أن يكون 10% من مجموعة العمل التى يرأسها من المجموعة الذين يحصلون على أعلى تقدير ، و20% على التقدير الذى يليه وهكذا .... العيب: إن هذا التوزيع الإجبارى رغم أنه يصلح فى الأعداد الكبيرة ولكنه لا يصلح للأعداد الصغيرة. خامساً: طريقة الأحداث الهامة وفى هذه الطريقة يتم تحديد أهم العوامل أو المتطلبات الضرورية للأداء الفعال فى وظيفة معينة. وبالنسبة لرجال البيع مثلاً:  فإن المتطلبات الهامة التى يمكن الإعتماد عليها لقياس مدى نجاح الفرد (وقدرته على جذب عملاء جدد، تقليل مردودات المبيعات، علاقته بالعملاء جيدة .... ألخ.  وبعد تحديد تلك العناصر يقوم المدير المباشر بتدوين كل التصرفات الإيجابية والسلبية التى تؤثر على كل عنصر من تلك العناصر.  حيث يكون التقويم النهائى للموظف على أساس وزن النواحى الإيجابية والنواحى السلبية لكل عنصر على حدا ثم لجميع العناصر مجتمعة. وقد تكون هذه الطريقة مبنيه على المعلومات الواقعية ولكن عيوبها:-  إنها قد تأتى بنتائج سلبية على الموظفين حيث يشعرون بأن جميع حركاتهم وسكناتهم تسجل عليهم. سادساً: التقويم بإستخدام الإدارة بالأهداف تعتبر الإدارة بالأهداف ليس مجرد أسلوب لتقويم الأداء بل هى فلسفة إدارية متكاملة تقوم على أساس إعطاء فرصة للمنفذين للمشاركة فى وضع الأهداف المطلوب تحقيقها ويكون حسابهم على النتائج وليس على الطرق والأساليب التى تحققت بها. مميزاتهــــــــــــــــا:  تعطى فرصة حقيقية للفرد بأن يفكر ويبدع ويؤكد ذاته.  تعمل على إحلال الرقابة الذاتية محل الرقابة الخارجية.  يشعر الفرد بقدراته ويعمل على تنميتها لتحمل أكبر قدر من المسئوليات. ويمر تطبيق أسلوب الإدارة بالأهداف بالخطوات الآتيه:- 1. يشترك كل من الرئيس والمرؤوس معاً فى صياغة الأهداف المطلوب تحقيقها بصورة كمية (بقدر المستطاع) على أن تكون تلك الأهداف ضمن إطار الأهداف الكلية للمنظمة. 2. الإتفاق على الخطط التنفيذية اللازمة لتحقيق تلك الأهداف وعلى المعايير التى سيتم الإعتماد عليها فى قياس وتقويم مدى التقدم فى الأداء. 3. يقوم الفرد بتقويم أدائه بشكل دورى، ويعمل على مقابلة الرئيس للمراجعة والمناقشة فى المشاكل والصعوبات للتغلب عليها. ويتضح مما سبق أن تقويم الأداء فى ظل نظام الإدارة الأهداف يقوم على ركائز محددة تشمل:-  أن تقويم الأداء يكون فى ضوء أهداف موضوعية واضحة ومحددة سابقاً.  مشاركة الفرد نفسه فى وضع وتحديد الأهداف وكذلك فى وضع المعيار الذى سيتم على أساسه تقويم مستوى الأداء.  إحلال أسلوب الرقابة الذاتية محل الرقابة الخارجية(حيث يقوم الفرد نفسه بتقويم أدائه الوظيفى).  إن هذا الأسلوب يعتمد على النتائج المحققة وليس على كيفية تحقيق تلك النتائج. سلبيات أسلوب تقويم الأداء إعتماداً على الإدارة بالأهداف:-  لا يمكن تطبيق هذا الأسلوب فى مناخ إدارى يفضل الرقابة الخارجية على الرقابة الذاتية، أو مناخ لا يعطى إعتباراً كبيراً لقيمة الجوانب الإنسانية.  تعتمد تلك الطريقة على التركيز فى الغالب على الأهداف التنظيمية وقد لا تتوافق تلك الأهداف مع الأهداف الفردية للموظف فيضعف من حماس الأفراد.  لا يصلح هذا الأسلوب مع الوظائف اليدوية والحرفية حيث تكون إجراءات وتنظيم العمل مقيدة بأهداف فردية وليست بأهداف تنظيمية – حيث يمكن تطبيق هذا الأسلوب فى الوظائف الإشرافية والتخصصية.  من الصعب مقارنة مستوى أداء فرد معين بمستوى أداء فرد آخر حيث أن لكل فرد مجموعة مختلفة من الأهداف حتى داخل القسم الواحد (مما يصعب على الإدارة العليا إتخاذ بعض القرارات الهامة الخاصة بالأجور ومنح العلاوات والحوافز والترقيات).  أن أسلوب الإدارة بالأهداف يركز فى التقويم على مدى تحقيق الأهداف قصيرة الأجل، فهو لا يركز على إبراز الخصائص والمميزات الشخصية التى قد تكون مطلوبة لشغل الوظيفة الحالية (ولكنها يمكن أن تؤهل صاحبها لشغل مناصب أخرى فى المستقبل خلال حياته الوظيفية. هناك بعض الأخطاء الإنسانية المؤثرة فى أساليب التقويم المختلفة أذكرها بصورة إجمالية؟ مع وضع إقتراح من جانبك لحل كل خطأ على حدا. 1- تأثير المقوم بأحد أو بعض خصائص الشخص المطلوب تقويمه (تأثير هالة الشخص). الحــل: أن يلجأ المقوم إلى مقارنة الأفراد بعضهم ببعض فى كل خاصة مطلوب تقويمها. 2- الميل إلى التساهل أو التشدد فمن المديرين من يريد إرضاء مرؤوسية ومنهم من يميل إلى الإتجاه المضاد فيعطى الغالبية درجات منخفضة. الحــل: الإهتمام بتدريب الروؤساء على التقويم السليم. 3- قد يتجه بعض المديرون بإعطاء درجات وتقديرات متوسطة للجميع مما يؤدى إلى إفتقار روح الحافز للمتفوقين كما أنه قد يساعد على زيادة إهمال الضعيف منهم. الحــل : أن يهتم المدير بمراقبة ومعرفة المزيد من المعلومات التى تساعده على إعطاء كل فرد حقه فى التقويم 4- قد تتحكم مشاعر المدير بالكره أو بالتقدير لشخص ما فى أسلوب تقديره. الحــل: أن يحاول المدير إتباع مبدأ عدم التحيز والعمل على التفرقة بين العلاقات الشخصية وعلاقات العمل. 5- يؤثر الهدف فى التقويم على عملية التقويم ذاتها فإذا كان التقويم سيتم الإعتماد على نتائجه فى منح العلاوات أو الحوافز ...ألخ فإن ذلك يدفع الرؤساء إلى منح تقديرات عالية. الحــل: أن تعلن الإدارة العليا على الغرض الأساسى الذى من أجله ستتم عمليه التقويم حتى يلتزم المديرون بالمصداقية والحيادية عند تقدير أداء العاملين.

6- إن عملية التقويم تتأثر عادة بالأحداث المعاصرة لعملية التقويم، وهذا يعنى أن التقدير قد لا يعكس فى بعض الأحيان حقيقة أداء الموظف. الحــل: ضرورة الإحتفاظ بسجل لكل موظف عن الفترة التى يقوم فيها بأداء مهامه حتى يمكن تسجيل كل الملاحظات الهامة عنه. كيف يمكن زيادة فاعلية عملية تقويم الأداء ؟ هناك مجموعة من الإعتبارات الأساسية التى ينبغى مراعاتها لزيادة فاعلية عملية تقويم الأداء ومنها:- أولاً: أن تتركز عملية تقويم الأداء على بعض المقاييس السلوكية الهامة والمؤثرة فى أداء الفرد، وليس على المقاييس الشخصية التى تعتمد على الحكم الشخصي للمقوم. ثانياً: لابد من مشاركة عدد كبير إلى حد ما فى عملية التقويم مما يقلل من أثر الكثير من الأخطاء الإنسانية (مثل تأثير الهالة أو التحيز .... ألخ) ثالثاً: فى حالة تعدد الرؤساء المشتركين فى عملية التقويم ينبغى أن يتخصص كل منهم لتقويم الجوانب التى تكون أكثر قدرة من غيرها للحكم على الموظف، مما يساعد للوصول إلى تقويم أكثر موضوعية ودقة لأن كل مقوم سوف يختص بالنواحى التى يكون أكثر قدرة عن غيره فى تقديرها والحكم عليها. رابعاً: يفضل أن لا يستخدم تقويم واحد لجميع الأغراض فإستخدام التقويم لأغراض الترقية والعلاوات يجعل الرؤساء يميلون إلى التساهل حتى لا يؤثر نتيجة التقويم سلبياً على دخل مرؤوسيه، ولذلك يفضل عمل نظم مستقلة لتقويم الأداء يخدم كل منها غرض معين. خامساً: أن نظام تقويم الأداء ليس هدفاً فى حد ذاته، ولا ينبغى أن يكون لخدمته أهداف قصيرة الأجل (مثل زيادة الأجور – العلاوات .... ألخ) ولكن يجب أن يكون لخدمة أهداف طويلة الأجل (مثل الترقية – تخطيط المسار المهنى ... ألخ). سادساً: إن عملية التقويم حتى تكون دقيقة تحتاج إلى نظام متكامل لتحليل الوظائف (على أن تشمل معلومات تفصيلية عن شروط شغل الوظيفة ومسئولياتها ...ألخ) حتى تكون عملية المقارنة والتقويم على أساس صحيح. سابعاً: لضمان دقة وموضوعية التقويم ينبغى الإهتمام بتدريب المرؤوسين على النظام من حيث معالمه والهدف منه والكيفية الصحيحة للتقويم، والآثار السلبية التى يمكن أن تترتب على عدم الوعى أو الإهمال فيه. الوحدة السادسة: التدريب تعريف التدريب: هو العملية المنظمة (( أي مرتبطة بأمور تنظيمية وسلسلة عمليات مترابطة )) التي يتم من خلالها تغيير (( أهم نقطة )) سلوكيات ومشاعر الموظفين من اجل زيادة وتحسين فعاليتهم وأدائهم. - هو إجراء منظم يستطيع من خلاله الأفراد اكتساب مهارة أو معرفة جديدة تساعدهم على تحقيق أهداف محددة. وليس عام . - هو نشاط منظم ومخطط ومراقب يتم تصميمه من أجل زيادة وتحسين الأداء الوظيفي • ثانيا- أهمية التدريب: - يساعد التدريب المنظمات على مواكبة كل تغير في مجال استخدامات التكنولوجيا أو الإدارة وذلك بتطوير القوة البشرية. - يحسن التدريب من قدرات الفرد وينمي مهاراته مما يساهم في تحسين مستوى الفرد الاقتصادي ويزيد من درجة الأمان االوظيفي. - يحتاج كل العاملين للتدريب فهو ليس على فئة دون أخرى. فالموظف الجديد والقديم يحتاج إلى التدريب المستمر. • رابعا- مبادئ التدريب: - دعم وتأييد الإدارة العليا ماديا ًومعنوياً؛ يجب أن تفهم الإدارة العليا إن التدريب مهم جداً ويستفاد منه. - يجب أن تركز جهود التدريب على حل المشكلات التي تواجه المنظمة وعلى معالجة أوجه القصور في المهارات والسلوكيات، وليس فقط أهداف زيادة الإنتاجية. - تلبية الاحتياجات الفعلية للموظف والمنظمة، وأن يشمل كل فئات الموظفين؛ ويجب أن يخضع أي موظف لبرنامج تدريبي. - إتباع المنهج السليم في اختيار موضوعات التدريب. - التأكد من أن العائد الاقتصادي للتدريب سيغطي فعلياً الإنفاق على التدريب وخاصة في الأجل الطويل. - توفر الإمكانيات اللازمة لتنفيذها خاصة ما يتعلق بتوفر القدرات التدريبية. - تزويد القائمين بالتدريب بحصيلة من المعلومات المرتدة لتطوير أساليب التدريب. - التعاون بين كافة الأطراف المشاركة في التدريب ( الإدارة / المدربين / المتدربين ). - اقتناع المتدربين بوجود فوائد مباشرة تعود عليهم من الالتحاق بالبرامج التدريبية. • خامسا- مراحل نظام التدريب : 1- مرحلة تحديد الاحتياجات التدريبية: - في هذه المرحلة يتم معرفة الأماكن أو المواقع التي تحتاج إلى تدريب، والأفراد الذين يحتاجون التدريب, ونوعية التدريب الذي يحتاجون إليه ويتحدد ذلك من خلال تحليل ما يلي:  التحليل التنظيمي: الهدف منه اكتشاف المناطق المحتملة للمشكلات التي تعطي الإدارة مؤشراً للحاجة للتدريب ويتناول تحليل الأنظمة، السياسات، التكاليف، تركيب القوى العاملة، معدلات الغياب، دوران العمل، معدلات الحوادث، والروح المعنوية.  تحليل الوظائف : الهدف منه تحديد المستوى المطلوب من الأداء وكيف يتم الأداء والمهارات والقدرات المطلوبة .  تحليل الأفراد : الهدف منه تحديد الأفراد الذين يحتاجون للتدريب ومعرفة القدرات والمهارات التي ينبغي اكتسابها أو تطويرها .  طرق جمع البيانات عن تحديد الاحتياجات التدريبية للأفراد:  طلب من الإدارة أو من الرئيس المسئول.  اختبارات المهارات .  قوائم الاستقصاء .  تقويم الأداء . ومهم جدا لأنه يعكس أوجه القوى والضعف للموظف. أوجه القوى هي فرصة للتطوير في تخطيط المسار الوظيفي لتبني مناصب إدارية مستقبلية، أما أوجه الضعف هي عبارة عن أوجه قصور للموظف ويحتاج إلى تدريب ليغطي جوانب الضعف لديه  ملاحظات السلوك والتصرفات. كملاحظة تعابير الوجه في استقبال العملاء.  مقابلات الخارجين من الخدمة.  مقابلات الموظفين .  المناقشات الجماعية .  استبيانات الاتجاهات. وتستهدف مدى الموافقة ورفض أمور معينة .  مراكز التقويم الإداري. للتأكد هل التدريب يوافق االعمل.  اللجان الاستشارية . سواء داخلية أم خارجية . 2- مرحلة تحديد الأهداف من البرامج التدريبية : - بعد تحديد الحاجة الفعلية للتدريب، ويتضح أن هناك عدم قدرة على الأداء وليس عدم رغبة، تبدأ المرحلة الثانية وهي مرحلة تحديد الأهداف من البرامج التدريبية المزمع تنفيذها، ولابد أن يراعى في تحديدها معايير معينة.  معايير تحديد الأهداف :  لابد وأن تساهم في تصحيح القرارات المستقبلية.  لابد وأن تكون معيارا يقاس عليه الأداء المطلوب.  لابد وأن تكون قابلة للقياس كما ًونوعاً سواء من حيث الوقت أو التكلفة أو الجودة .  اختيار البرامج التدريبية : - تتعدد أنواع البرامج التدريبية في المنظمات وفقا لتصنيف الموظفين، ويخاطب كل برنامج احتياجات كل فئة وظيفية على حدا، فمثلا هناك:  برامج تدريب طبقة الإدارة العليا.  برامج تدريب الإداريين في المستوى الإداري الأوسط. مدراء الأقسام.  برامج تدريب المشرفين المستوى الإداري الأدنى- الموظفين.  برامج التدريب الفني لتنمية مهارات العاملين في الأعمال الحرفية.  برامج التدريب الكتابي لتنمية مهارات العاملين في الوظائف الكتابية.  تحديد طرق التدريب :  التدريب على رأس العمل : - التدوير الوظيفي: يتم بانتقال الموظف بين عدة وظائف بحيث يستمر في كل وظيفة ساعات محدودة أو يوم واحد ( للأعمال المهنية أو الكتابية ) أو يستمر أسابيع أو أشهر (للأعمال الإدارية). ويحدد بعد ذلك موقع العمل الدائم على ضوء إجادة الموظف لأي عمل من الأعمال التي تدرب عليها. - التوسع الوظيفي: وذلك بإسناد إليه واجبات إضافية للموظف في وظيفته وحرية أكبر في اتخاذ القرارات من أجل إكسابه خبرة أكبر في مجال عمله . وغالبا ما يكون المتدربون هنا من المديرين, أو ذوي المهن الرفيعة, أو الموظفين المهرة . - التدريب الوظيفي المبرمج: بعض الوظائف تحتاج إلى إتباع خطوات متلاحقة وبترتيب منطقي للعمليات لذلك يقوم المشرف بالقيام بهذه الخطوات أمام المتدرب الذي يقوم بعد ذلك بأدائها، مع تصحيح الأخطاء حتى يمكنه أداء المهمة بدون مساعدة.  التدريب خارج العمل: - يشمل التدريب خارج العمل البرامج التدريبية التي تعقد خارج مكان عمل الموظف. ويكون على صورتين:  في مقر المنظمة.  خارج المنظمة في الجامعات أو المعاهد أو مراكز تدريبية متخصصة.  مرحلة تقويم التدريب: - تقويم المتدربين:  بعد الانتهاء من البرنامج توزع على المتدربين استمارات تقويم لفعالية البرنامج التدريبي ويقوم المتدربون بتعبئتها لمعرفة آرائهم في البرنامج.  وبتحليل نتائج الاستمارات يمكن إدخال التعديلات المطلوبة في هذا البرنامج في حالة تكراره, أو في أي برنامج مشابه. - متابعة الرؤساء أو المشرفين:  وذلك بالرجوع إلى الرؤساء المباشرين للمتدربين لمعرفة أثر التدريب على أدائهم وسلوكهم في العمل، وذلك لأن قيمة التدريب تتضح من أداء الموظف لعمله بعد تلقيه التدريب.

الوحدة السابعة: تقييم الوظائف وإدارة حركة الافراد 1. تعريف الأجر: هو التعويض الذي يأخذه العامل والموظف مقابل الجهد الذي يبذله في العمل وقد يتم دفع هذا الاجر علي اساس يومي او اسبوعي او شهري. تقييم الوظائف: ويعني العملية المنظمة التي تهدف الي تحديد قيمة الاجر للعمل قياسا بباقي الاعمال في المنظمة. 2. اهداف عملية التقييم: أ‌. تحديد اي من الوظائف التي يجب ان يدفع لها اجراً اعلي من سواها. ب‌. المساعدة في ازالة الغبن في توزيع الاجور ت‌. تلافي شكاوي الموظفين والعمال من تدني الاجور ث‌. تقييم الوظائف بطريقة موضوعية تراعي فيه العدالة بين الوظائف المختلفة. 3. طرق تقييم الوظائف: 1. طريقة الترتيب البسيط 2. طريقة التصنيف الوظيفي او الدرجات 3. طريقة مقارنة العوامل 4. طريقة النقط. 5. إدارة الحركة الوظيفية: تتمخض عن تقارير تقويم الاداء وادارة المسار الوظيفي عن العديد من القرارات الادارية ومن أهمها: الترقيات والتنزيل الوظيفي والتنقلات والاستغناء المؤقت عن الخدمة، الاستقالات، والتقاعد. 1- إدارة عملية الترقية: هي مكافأة لانجازات الفرد السابقة وتقديرا لارتفاع مستوي قدراته ومهاراته، فالترقية بالنسبة للموظف تعتبر حافزا يدفع الفرد لمزيد من الانتاجية. 2- الجمود الوظيفي: يعني بقاء الفرد لمدة طويلة دون ترقية او نقل الي مكان افضل. 3- التنزيل الوظيفي: يعني تخفيض مرتبة الموظف وكذلك راتبه او أجره. 4- التنقلات الوظيفية: هو تكليف الفرد بعمل أخر في مستوي افقي بنفس الدرجة والراتب وقد يكون المركز الادبي للوظيفة الجديدة اكبر او اقل 5- الاستغناء المؤقت: هو تنحية بعض الموظفين عن الخدمة لوقت محدد مع ايقاف اجورهم ثم استعادتها للخدمة مرة اخري. 6- الاستقالة: هو ترك الموظف للعمل بمحض ارادته وذلك من خلال طلب الاستقالة او احالته للتقاعد. 7- التقاعد: هو التوقف عن الخدمة بعد بلوغ السن القانونية أو النظامية للتقاعد، وفي كثير من الدول تعتبر السن القانونية للنزول الي المعاش ما بين ٦٠ و ٦٥ سنة.

}}