ويكيبيديا

مستخدم:Ahmed raad Hamed/ملعب

< مستخدم:Ahmed raad Hamed

التطوير الوظيفي

يشير التطوير الوظيفي أو تخطيط التطويرالوظيفي إلى العملية التي قد يخضع لها الفرد لتطوير وضعه المهني. إنها عملية اتخاذ القرارات للتعلم طويل المدى، لمواءمة الاحتياجات الشخصية للوفاء الجسدي أو النفسي مع فرص التقدم الوظيفي. .[1]يمكن أن يشير التطور الوظيفي أيضاً إلى الشمول الكلي لخبرات الفرد المتعلقة بالعمل، ما يؤدي إلى الدور المهني الذي قد يشغله داخل المنظمة..[2]

يمكن أن يحدث التطوير الوظيفي على أساس فردي أو على المستوى التنظيمي.

تخطيط التطوير الوظيفي

على أساس فردي، يشمل التخطيط الوظيفي عملية يكون فيها الفرد على دراية باحتياجاته الشخصية ورغباته لتحقيقها في حياته الشخصية، بالتزامن مع المهنة التي يشغلها. في حين أن تجارب كل شخص فريدة من نوعها، فإن هذا يساهم في الوظائف المختلفة التي سيكتسبها الأشخاص طوال حياتهم. [3][4]

وظائف طويلة الأمد

يشار إلى الوظائف التي تعد التزامات طويلة الأجل طوال حياة الفرد باسم "وظائف الحالة المستقرة".  يعمل الشخص من أجل تقاعده بمهارات متخصصة قد تعلمها طوال حياته. .[5]على سبيل المثال، يُطلب من شخص ما إكمال عملية تخرج ثابتة من كلية الطب ثم العمل في مهنة الطب حتى تقاعده.  يمكن أيضاً الإشارة إلى وظائف الحالة المستقرة على أنها تحمل الدور المهني نفسه في مؤسسة لفترة طويلة وتصبح متخصصة في مجال الخبرة. سيكون لدى مدير التجزئة الذي عمل في صناعة المبيعات لفترة طويلة من حياته المعرفة والمهارات والسمات المتعلقة بإدارة الموظفين غير الإداريين وتنسيق المهام الوظيفية التي يتعين على المرؤوسين إنجازها.

يمكن الإشارة إلى المهنة التي تتطلب مبادرات جديدة للنمو والمسؤولية عند قبول أدوار جديدة باسم "الوظائف الخطية"، إذ تنطوي كل فرصة فريدة على تأثير أكبر للمسؤولية وسلطة اتخاذ القرار على البيئة التنظيمية.[6]يتضمن المسار الوظيفي الخطي حركة عمودية في التسلسل الهرمي للإدارة عند ترقية أحدهم. على سبيل المثال، قد يستلزم منصب إداري أعلى مستوى في الشركة مزيدًا من المسؤولية فيما يتعلق باتخاذ القرار وتخصيص الموارد لإدارة الشركة بفعالية وكفاءة. يشار إلى المديرين من المستوى المتوسط والمديرين رفيعي المستوى والرؤساء التنفيذيين على أنهم يمتلكون وظائف خطية، إذ إن حركتهم الرأسية في التسلسل الهرمي التنظيمي سوف تستلزم أيضاً المزيد من المسؤوليات للتخطيط والتحكم والقيادة وتنظيم المهام الإدارية.[7]

وظائف قصيرة الأمد

عندما يقوم الأفراد بعمل قصير الأجل أو مؤقت، تعد هي "وظائف انتقالية" و"وظائف لولبية". تحدث الوظائف الانتقالية عندما يخضع الشخص لتغييرات وظيفية متكررة، حيث لا تشبه كل مهمة المهمة السابقة. على سبيل المثال، عامل الوجبات السريعة الذي يترك صناعة المواد الغذائية بعد عام للعمل كمحاسب للمبتدئين أو مساعد إداري في مكتب هو تغيير مهني مؤقت. [8]لن تكون مهارات العامل ومعرفة دوره الوظيفي السابق ذات صلة بدوره الجديد.

المهنة الحلزونية هي أي سلسلة من الوظائف قصيرة المدى غير المتطابقة مع بعضها البعض، ولكنها لا تزال تساهم في بناء المهارات لسمات معينة يقبلها الأفراد على مدار حياتهم. يمكن للعديد من الأفراد الخضوع لتحولات وظيفية طفيفة أو قبول عمل بعقود قصيرة الأجل في مجال العمل نفسه، لتطوير مجموعات المهارات المختلفة اللازمة لهم للنجاح في بيئة تنظيمية. على سبيل المثال، يمكن ترقية الفرد الحاصل على درجة علمية في الأعمال للقيام بـ "إدارة المشاريع" في أحد مجالات القسم أو نقله لإكمال مهمة أخرى في القسم نفسه للعمل على "التسويق".

آفاق التطور الوظيفي- الفردية مقابل الاحتياجات التنظيمية

تهتم المبادرات الشخصية للفرد التي يتابعها من أجل تطوير حياتهم المهنية في المقام الأول بقيمهم الشخصية وأهدافهم واهتماماتهم والمسار المطلوب لتحقيق هذه الرغبات. يمكن أن تتطلب درجة من السيطرة والشعور بالإلحاح على مسار التطوير الوظيفي الشخصي من الفرد متابعة التعليم الإضافي أو مبادرات التدريب لتتماشى مع أهدافه. فيما يتعلق بذلك، [9] تجد نظرية جون هولاندز أن الأشخاص يحتاجون إلى المساعدة في فهم مدى تشابههم مع أنواع الشخصيات المهنية الستة: استقصائي، واقعي، فني، اجتماعي، جريء، تقليدي، حيث يعتمد المسار الوظيفي على الخاصية التي قد يجسدها الفرد.[10] كلما كان الفرد أكثر وعياً بنوع شخصيته، كان من الأفضل مواءمة التطور الوظيفي والفرص التي قد حصل عليها.

تعتمد العوامل التي تؤثر على الفرد لاتخاذ قرارات مناسبة بشأن الهدف الوظيفي أيضًا على العوامل البيئية التي تؤثر عليه بشكل مباشر. تستند القرارات إلى جوانب مختلفة تؤثر على التوازن بين العمل والحياة، والرغبات في مواءمة الخيارات المهنية مع قيمهم الشخصية، ودرجة التحفيز أو النمو.[11]

[12] يمكن أن تكون منظمة الشركات كافية في توفير فرص التطوير الوظيفي من خلال وظائف الموارد البشرية للتدريب والتطوير.[13] الغرض الأساسي من التدريب والتطوير هو التأكد من أن التخطيط الاستراتيجي للأهداف التنظيمية سيظل قابلاً للتكيف مع متطلبات البيئة المتغيرة. عند تعيين الموظفين وتوظيفهم، يكون قسم الموارد البشرية في المؤسسة مسؤولاً عن تقديم توصيفات وظيفية واضحة فيما يتعلق بمهام الوظيفة المطلوبة للوظيفة، إلى جانب فرص التناوب على الوظائف، والنقل، والترقيات.[14] يتحمل مديرو التوظيف مسؤولية التأكد من أن المرؤوسين على دراية بمهام عملهم، وضمان استمرار تدفق الاتصالات بكفاءة. [15]فيما يتعلق بذلك، فإن المديرين مسؤولون أيضًا عن رعاية وخلق بيئة عمل مواتية للعمل فيها، وتعزيز التعلم على المدى الطويل، والتنمية، واكتساب المواهب لمرؤوسيهم. وبالتالي، فإن مدى احتضان المدير لتفويض التدريب وتطوير موظفيه يلعب عاملاً رئيسياً في الاحتفاظ بالموظفين ودورانهم. .[16]

السياق النسبي للهوية الاجتماعية في التخطيط الوظيفي

نظرًا إلى أن عملية التخطيط الوظيفي مرتبطة بموازنة العوامل المتغيرة للمتطلبات في حياة الفرد، فإن العوامل الاجتماعية والديموغرافية المتعلقة بعمر الفرد والعرق والجنس والحالة الاجتماعية والاقتصادية قد تؤثر على مدى السعي وراء التخطيط الوظيفي أو فرص أخرى للتدريب وتطوير المهارات. ستؤثر الجوانب المختلفة للهوية الاجتماعية فيما يتعلق بسياق إيجاد توازن للمطالب في الحياة الشخصية على الأفراد لاتخاذ قرارات لتغيير مسار حياتهم المهنية أو التكيف معه أو التخلي عنه.[17]

يتخذ كل من الرجال والنساء على سبيل المثال، أنواعًا مختلفة من القرارات بناءً على العوامل الظرفية التي تتطلب التوازن. تميل النساء إلى اتخاذ المزيد من الخيارات لتحقيق التوازن بين أولويات العمل وغير العمل مثل رعاية الأطفال أو كبار السن. قد يثني هذا أيضاً بعض النساء عن متابعة مسارهن الوظيفي، والتركيز على إعطاء الأولوية لمساعدة الآخرين. يتخذ الرجال قراراتهم ليس فقط على أساس الاضطرار إلى الموازنة بين أولويات العمل وغير العمل، ولكن على أساس التقدم والدخل الإضافي.[18]

المراجع

  1. ^ Driver., and Cooper, Michael J., and Ivan T. (1988). International review of industrial and organizational psychology. Los Angeles, CA: University of South California. pp. 245–277. (ردمك 0-471-91844-X).
  2. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 2-4. (ردمك 9781138786127).
  3. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 16-18. (ردمك 9781138786127).
  4. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 16-18. (ردمك 9781138786127).
  5. ^ Driver., and Cooper, Michael J., and Ivan T. (1988). International review of industrial and organizational psychology. Los Angeles, CA: University of South California. pp. 245–277. (ردمك 0-471-91844-X).
  6. ^ Driver., and Cooper, Michael J., and Ivan T. (1988). International review of industrial and organizational psychology. Los Angeles, CA: University of South California. pp. 245–277. (ردمك 0-471-91844-X).
  7. ^ "Task management", Wikipedia (بالإنجليزية), 20 Oct 2020, Retrieved 2020-11-26
  8. ^ Driver., and Cooper، Michael J., and Ivan T. (1988). International review of industrial and organizational psychology. Los Angeles, CA: University of South California. ص. 245–277. ISBN:0-471-91844-X.{{استشهاد بكتاب}}: صيانة الاستشهاد: أسماء متعددة: قائمة المؤلفين (link)
  9. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 16-17. (ردمك 9781138786127).
  10. ^ "Hollands Occupational Personality Types" (PDF). hopkinsmedicine.org (بالإنجليزية الأمريكية). Retrieved 2020-12-14.
  11. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 19-20. (ردمك 9781138786127).
  12. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 38-44. (ردمك 9781138786127).
  13. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 38-41. (ردمك 9781138786127).
  14. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp.46. (ردمك 9781138786127).
  15. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 40-46. (ردمك 9781138786127).
  16. ^ Barbose de Oliveira، Lucia؛ Cavazotte، Flavia؛ Dunzer، Rodrigo Alan (2019). "The interactive effects of organizational and leadership career management support on job satisfaction and turnover intention". The International Journal of Human Resource Management. 30., no 10 ع. 10: 1583–1603. DOI:10.1080/09585192.2017.1298650. S2CID:157077109 – عبر Routledge, Taylor and Francis Group.
  17. ^ McDonald., and Hite, Kimberly., and Linda (2016). Career development: a human resource development perspective. New York, New York: Oxfordshire, [England]: Routledge. pp. 20-21. (ردمك 9781138786127).
  18. ^ Barnett, R. C. and Hyde, J. S. 2001. “Women, Men, Work, and Family.” American Psychologist 56:781-796.
مجلوبة من «https://ar.wikipedia.org/w/index.php?title=مستخدم:Ahmed_raad_Hamed/ملعب&oldid=63082685»