|
'''إدارة المشاريع''' {{إنج| Project Management}} هو تخصّص يتعلّق بتنظيم و إدارةوإدارة [[مورد|الموارد]] ، مثل [[موارد بشرية|الموارد البشريّة]]، بالطريقة التىالتي تمكّن من إنجاز المشروع بإحترامباحترام مضمونه المحدد و بمراعاةوبمراعاة عوامل [[جودة|الجودة]] و التوقيت ووالتوقيت التكلفةوالتكلفة.
== تعريف المشروع ==
المشروع هنا هو عملية أو نشاط مقيد بزمنبزمن، ، أىأي له تاريخ بداية ووتاريخ تاريخ نهاية ،نهاية، يتم القيام به مرة واحدة من أجل تقديم [[منتج]] ما أو [[خدمة]] ما ، بهدف تحقيق تغيير مفيد أو إيجاد [[قيمة مضافة]].
و هناكوهناك تعارض ما بين خاصية كون المشروع أمراً مؤقتاً لمرة واحدةواحدة، ، و بينوبين ما تتسم به العمليات الإدارية أو التشغيلية التىالتي تجري بشكل دائم أو شبه دائم من أجلِ تقديم نفس المنتج أو الخدمة مراراً ووتكراراً. تكراراًولا .تتطلب إدارة المشاريع بالضرورة نفس المتطلبات التي تتطلبها إدارة العمليات الإدارية والتشغيلية الدائمة، سواء من ناحية المهارات الفنية المطلوبة أو فلسفة العمل، ومن ثم فقد نشأت الحاجة إلى بلورة إدارة المشاريع.
وقد عرف هيرسون (1992) المشروع بأنه " أيةأي سلسلة من الأنشطةالانشطة أو المهام التىالتي لها أهداف محددةمحدده يجب أن تنجز ضمن مواصفات محددةمحدده و لهاولها بداية و نهايةونهاية محددتان و لهاوله تمويل و تستعملويستعمل المصادر المختلفة من أموال و وقت واموال معداتووقت وومعدات عمالةوعماله. ▼و لا تتطلب إدارة المشاريع بالضرورة نفس المتطلبات التى تتطلبها إدارة العمليات الإدارية و التشغيلية الدائمة ، سواء من ناحية المهارات الفنية المطلوبة أو فلسفة العمل ، و من ثم فقد نشأت الحاجة إلى بلورة تعريف إدارة المشاريع.
و لقدولقد نسب بريمان و آخرينواخرين (1995) الي ليش وتيرنر (1990) تعريف المشروع بأنه " وحدة إستثماراستثمار صناعي جديدة والتي لها بعض المعالم المميزة أو المتفردة و ذلكوذلك من خلال تناغم الوقت و التكلفة والتكلفة" . ▼▲وقد عرف هيرسون (1992) المشروع بأنه " أية سلسلة من الأنشطة أو المهام التى لها أهداف محددة يجب أن تنجز ضمن مواصفات محددة و لها بداية و نهاية محددتان و لها تمويل و تستعمل المصادر المختلفة من أموال و وقت و معدات و عمالة.
▲و لقد نسب بريمان و آخرين (1995) الي ليش وتيرنر (1990) تعريف المشروع بأنه " وحدة إستثمار صناعي جديدة لها بعض المعالم المميزة أو المتفردة و ذلك من خلال تناغم الوقت و التكلفة " .
ووفقاً لـ <ref>ISO 9000\2000</ref>
المشروع هو عملية فريدة من نوعهانوعها، ،التي تتكون من مجموعة من الأنشطة المنسقةالمنسقه _والتحكم بالتحكم فيهابالأنشطة من خلال تواريخ البدء و الإنتهاء -والانتهاء، المتخذه لتحقيق هدف مطابقمطابقة للمتطلبات المحددة ،المحددة، بما فىفي ذلك القيود من حيث التكلفة و الوقت ووالوقت المواردوالموارد.
ووفقاً لـ <ref>IPMA / ICB 2006</ref>
المشروع هو عبارة عن وقت و تكلفةوتكلفة عملية مقيدة لتحقيق مجموعة من الإنجازات المحددة تصل إلى معايير الجودة و المتطلباتوالمتطلبات.
== المصاعب و التحديات == ▼التحدي الأول لإدارة المشاريع هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الإلتزام بقيود محددة ، ▼أما التحدي الثاني الأكثر طموحاً فهو تحقيق الوضع الأمثل و الأنسب –أو ما يعرف [[استثمال|بالإستمثال]] {{إنج| Optimization}} - فيما يتعلق بتخصيص المدخلات المطلوبة من أجل ملاقاة الأهداف المحددة سابقاً.
▲== المصاعب و التحدياتوالتحديات ==
هناك تعريف مناسب للمشروع على أنه : مجموعة من الأنشطة التى تستخدم الموارد ( سواء [[مال|المال]] أو ال[[بشر (توضيح)|بشر]] أو الخامات أو [[طاقة|الطاقة]] أو [[مساحة|المساحة]] أو الترتيبات أو الإتصالات أو الجودة أو المخاطر أو ما إلى ذلك) من أجل تحقيق أهداف محددة سابقا. ▼▲التحدي الأول لإدارة المشاريع هو ضمان أن يتم إنجاز المشروع مع الإلتزامالالتزام بقيود محددة ،محددة،
▲أما التحدي الثاني الأكثر طموحاً فهو تحقيق الوضع الأمثل والأنسب –أو ما يعرف [[استثمال|بالاستمثال]] {{إنج| Optimization}} - فيما يتعلق بتخصيص المدخلات المطلوبة من أجل ملاقاة الأهداف المحددة سابقاً. هناك تعريف مناسب للمشروع على أنهإنه : مجموعة من الأنشطة التىالتي تستخدم الموارد ( سواء [[مال|المال]] أو ال[[بشر (توضيح)|بشر]] أو الخامات أو [[طاقة|الطاقة]] أو [[مساحة|المساحة]] أو الترتيبات أو الإتصالاتالاتصالات أو الجودة أو المخاطر أو ما إلى ذلك) من أجل تحقيق أهداف محددة سابقا.
== تاريخ تطور إدارة المشاريع ==
عرفت الإدارة كعلم له قواعده ووأسسه أسسه و مدارسهومدارسه منذ أواخر القرن التاسع عشر و خلالوخلال القرن العشرين ،العشرين، حيث شارك في إثراء هذا العلم عدد من العلماء الباحثين الذين كان لدراستهم و تجاربهموتجاربهم أثراً واضحاً فيهفيه، .ومن روّاده شارلز بابيج (Charles Babbage) الذي قام بعرض أفكاره الإدارية في كتابه الذي نشر عام 1832 بعنوان "اقتصاديات الآلات وأصحاب المصانع" (The Economy of Machinery and Manufacture’s).
كما عرض هنري تاون (H. Town) أفكاره الإدارية في مقاله الذي نشر عام 1886 تحت عنوان (The Engineer as an Economist)، و يعتبرويعتبر تاون رائد حركة الإدارة العلمية ،العلمية، ثم ّتبعه هنري جانت (H. Gantt) الذي وضع المخطط الشهير المعروف بإسمهباسمه عام 1917 وهو مخطط (Gantt Chart). ▼و من روّاده شارلز بابيج (Charles Babbage) الذي قام بعرض أفكاره الإدارية في كتابه الذي نشر عام 1832 بعنوان "اقتصاديات الآلات و أصحاب المصانع" (The Economy of Machinery and Manufacture’s).
كما وضع فريدريك تايلر (F. Taylor) العديد من المؤلفات ، و منومن أهمها كتاب (The Principles of Scientific Management) الذي تم نشره عام 1911 ،1911، ثم جاء العالم الفرنسي هنري فايول (H. Fayol) ووضع كتابه الذي نشر عام 1916 بعنوان (L’administration Industrielle et’Generale)، كما أنّ هناك العديد من العلماء و الباحثينوالباحثين الذين شاركوا في تطور علم الإدارة على مدى العقود الماضية. ▼▲كما عرض هنري تاون (H. Town) أفكاره الإدارية في مقاله الذي نشر عام 1886 تحت عنوان (The Engineer as an Economist)، و يعتبر تاون رائد حركة الإدارة العلمية ، ثم ّتبعه هنري جانت (H. Gantt) الذي وضع المخطط الشهير المعروف بإسمه عام 1917 وهو مخطط (Gantt Chart).
ظهرت بعد الحرب العالمية الثانية الحاجة لطرق علمية و عمليةوعملية لحل مشاكل الإدارة في المشاريع الكبيرة ،الكبيرة، فنشط الباحثون في إيجاد طرق ذات كفاءة عالية تقوم على أسس كمّية ،كمّية، ومن هؤلاء الباحثين فريقان من المستشارين عملا في الولايات المتحدة الأمريكية ،الأمريكية، وفريق ثالث عمل في المملكة المتحدة. ▼▲كما وضع فريدريك تايلر (F. Taylor) العديد من المؤلفات ، و من أهمها كتاب (The Principles of Scientific Management) الذي تم نشره عام 1911 ، ثم جاء العالم الفرنسي هنري فايول (H. Fayol) ووضع كتابه الذي نشر عام 1916 بعنوان (L’administration Industrielle et’Generale)، كما أنّ هناك العديد من العلماء و الباحثين الذين شاركوا في تطور علم الإدارة على مدى العقود الماضية.
ففي الولايات المتحدة عمل فريق من المستشارين بالتعاون مع شركة دي بونت (Du Pont) للصناعات الكيماوية و شركةوشركة رمنجتون راند (Univac Division of Remington Rand Ran) للأدمغة الإلكترونية على تطوير أسلوب للتخطيط و إدارةوإدارة عمليات الصيانة في شركة دي بونت ، وبونت، ذلكوذلك في الفترة من كانون الأول من عام 19551965 حتى شباط من عام 1959. ▼▲ظهرت بعد الحرب العالمية الثانية الحاجة لطرق علمية و عملية لحل مشاكل الإدارة في المشاريع الكبيرة ، فنشط الباحثون في إيجاد طرق ذات كفاءة عالية تقوم على أسس كمّية ، ومن هؤلاء الباحثين فريقان من المستشارين عملا في الولايات المتحدة الأمريكية ، وفريق ثالث عمل في المملكة المتحدة.
و قد طوّر هذا الفريق أسلوباً سمّي التخطيط و الجدولةوالجدولة بالمسار الحرج (Critical Path Planning and Scheduling – CPPS)، الذي عرف فيما بعد بطريقة المسار الحرج (CPM – Critical Path Method)، حيث تم إستخدامهاستخدامه في تخفيض الوقت اللازم للصيانة في شركة دي بونت إلى الحد الأدنى. ▼▲ففي الولايات المتحدة عمل فريق من المستشارين بالتعاون مع شركة دي بونت (Du Pont) للصناعات الكيماوية و شركة رمنجتون راند (Univac Division of Remington Rand ) للأدمغة الإلكترونية على تطوير أسلوب للتخطيط و إدارة عمليات الصيانة في شركة دي بونت ، و ذلك في الفترة من كانون الأول من عام 1955 حتى شباط من عام 1959.
أما الفريق الآخر فقد عمل في الفترة من عام 1954 حتى عام 1958 بالتعاون مع سلاح البحرية الأمريكية مع شركة لوكهيد (Lockhead) في مشروع تصميم وتطوير صواريخ بولاريس (Polaris)، حيث طوّروا أسلوباً سمّي طريقة تقييم ومتابعة المشاريع ( ProjectProgram Evaluation and Review Technique – PERTPER). ▼▲و قد طوّر هذا الفريق أسلوباً سمّي التخطيط و الجدولة بالمسار الحرج (Critical Path Planning and Scheduling – CPPS)، الذي عرف فيما بعد بطريقة المسار الحرج (CPM – Critical Path Method)، حيث تم إستخدامه في تخفيض الوقت اللازم للصيانة في شركة دي بونت إلى الحد الأدنى.
أمّا الفريق الثالث فقد عمل في المملكة المتحدة في عام 1957 في قسـم بحوث العمليات في سلطة الكهرباء المركزيةالمركزية، ، و قدوقد طوّر طريقة – لم يتم نشرها لاحقاً - عرفت بإسـمباسـم أطول مسـار غير قابل للإختصارللاختصار (The Longest Irreducible Sequence of Events)، والذي عرف فيما بعد ب التتابع الرئيسـي (Major Sequence)، وقد أدّى تطبيق هذه الطريقة إلى الحصول على نتائج جيدة في الفترة من عام 1958 حتى عام 1960. ▼▲أما الفريق الآخر فقد عمل في الفترة من عام 1954 حتى عام 1958 بالتعاون مع سلاح البحرية الأمريكية مع شركة لوكهيد (Lockhead) في مشروع تصميم وتطوير صواريخ بولاريس (Polaris)، حيث طوّروا أسلوباً سمّي طريقة تقييم ومتابعة المشاريع (Project Evaluation and Review Technique – PERT).
▲أمّا الفريق الثالث فقد عمل في المملكة المتحدة في عام 1957 في قسـم بحوث العمليات في سلطة الكهرباء المركزية ، و قد طوّر طريقة – لم يتم نشرها لاحقاً - عرفت بإسـم أطول مسـار غير قابل للإختصار (The Longest Irreducible Sequence of Events)، والذي عرف فيما بعد ب التتابع الرئيسـي (Major Sequence)، وقد أدّى تطبيق هذه الطريقة إلى الحصول على نتائج جيدة في الفترة من عام 1958 حتى عام 1960.
=== فترة الخمسينات ===
شهدت فترة الخمسينيات من القرن العشرين إستهلال عهد إدارة المشاريع، حيث أن إدارة المشاريع كانت قبل هذه الفترة تتم بشكل غير نظامي حسب الحالة أو الموقف أو المشروع بإستخدامباستخدام مخطط جانت غالبا و بعضوبعض الأساليب و الأدواتوالأدوات غير الرسميةالرسمية، ، و فيوفي هذه الفترة ،الفترة، تم تطوير نموذجين رياضيين لتحديد الجدول الزمني للمشروع:
* الأول هو [[أسلوب تقييم ومراجعة المشروع|أسلوب تقييم و مراجعة المشروع]] كجزء من برنامج صواريخ بولاريس للغواصات لدى البحرية الأمريكية ،الأمريكية، بالتعاون مع شركة لوكهيد.
* أما الثاني فهو [[طريقة المسار الحرج]] التيوالتي تم تطويرها بشكل مشترك فيما بين شركتي دوبونت وريمينجتون راند ،راند، من أجل إدارة مشروعات صيانة محطات الإنتاج ، والإنتاج، قدوقد إنتشرتانتشرت هذه الأساليب الرياضية سريعا في العديد من الشركات الخاصة.
وفي عام 1969 تم إنشاء [[معهد إدارة المشاريع]] لخدمة مصالح مجال إدارة المشاريع ، والمشاريع، كانوكان الأساس الذي يستند إليه المعهد أن الأدوات و الأساليبوالأساليب الخاصة بإدارة المشروعات منتشرة بدءا من صناعة البرمجيات حتى مجالات الإنشاء ،الإنشاء، وفي عام 1981 صرح مجلس إدارة المعهد بعمل هذه الوثيقة التي أصبحت [[الدليل المعرفي لإدارة المشاريع]] (PMBOK) الذىوهو يشتمل على المعايير المتعارف عليها و المبادئوالمبادئ التوجيهية المنتشرة لدى كافة من يمارسون هذا التخصص.
{| class="wikitable" border="1"
== طريقة المسار الحرج ==
طريقة المسار الحرج هي أداة تعتمد على الشبكات التيوالتي تنمذج نشاطات المشروع و علاقتهاوعلاقتها بما قبلها و ماوما بعدها . يعرف التخطيط على أنه تطوير هيكلية سير العمل لنشاطات المشروع، أما الجدولة فهي تعنى بحساب متغيرات النشاطات (مثال: الزمن، [[كلفة|الكلفة]]، عدد الأشخاص)، أما التحكم بالمشروع فيعني مراقبة الجدول أثناء تنفيذ المشروع وتحديث وتعديل طرق العمل أو الجدول وفقا لذلك.
يعرف التخطيط على أنه تطوير هيكلية سير العمل لنشاطات المشروع ، أما الجدولة فهي تهتم بحساب متغيرات النشاطات (مثال: الزمن ، [[كلفة|الكلفة]] ، عدد الأشخاص)، أما التحكم بالمشروع فيعني مراقبة الجدول أثناء تنفيذ المشروع و تحديث و تعديل طرق العمل أو الجدول وفقا لذلك.
== تخطيط المشروع ==
{{مفصلة|التخطيط للمشروع}}
يتطلب تخطيط المشروع تطوير هيكلية العملالعمل، ، التيوالتي ستصبح فيما بعد أساس نموذج تواصل المشروع. من الممكن استخدام هذا النموذج لاحقاً في تقييم المشروع عن طريق مقارنته مع المقاييس النظامية للكفاءة.
التخطيط بالضرورة يحتاج الي محاذاة أهدافاهداف المشروع مع إستراتيجيةاستراتيجية المنظمة و منومن ثم وضع مؤشرات أداء رئيسية لمتابعة الأداء. ▼
من الممكن إستخدام هذا النموذج لاحقاً في تقييم المشروع عن طريق مقارنته مع المقاييس النظامية للكفاءة.
▲التخطيط بالضرورة يحتاج الي محاذاة أهداف المشروع مع إستراتيجية المنظمة و من ثم وضع مؤشرات أداء رئيسية لمتابعة الأداء.
== مقاييس كفاءة المشروع ==
== الموازنة بين الوقت والكلفة ==
من أجل جودة محددة لنشاط معين، يقوم المدير باستخدام المواد والمعدات والعمال اللازمين لتحقيق هدف النشاط ضمن حدود أقل كلفة. وعلى اعتبار أن كل نشاط يجب أن ينفذ بأقلفي كلفةأقل ،كلفة، فإن كامل المشروع سينفذ عند أقل كلفة إجمالية. ولكن من أجل تقصير الزمن اللازم لأحد الأعمال فإنه غالباً ما تزداد كلفة العمل. قد يحقق هذا بزيادة عدد العمال ،العمال، أو طلب [[ساعات عمل إضافية]] من العمال الحاليين أو شراء آلات و أجهزةوأجهزة أعلى كفاءة. ولكن لكل عمل هناك زمن أقصر لا يمكن تجاوزه مهما ارتفعت الكلفة يسمى هذا باسم "زمن التصادم" Crash.
و لكن هناك أقصر زمن لكل عمل لا يمكن تجاوزه مهما إرتفعت الكلفة يسمى بإسم "زمن التصادم" Crash.
== علاقات الأعمال ==
# أحد الأعمال يسبق العمل الآخر مباشرة
# أحد الأعمال يجب أن يتبع العمل الآخر مباشرة
إن لم توجد علاقة السابق و اللاحقواللاحق بين الأعمال فمن المفترض أن الأعمال تتم بشكل متوازي. تنتج علاقة السابق و اللاحقواللاحق بين الأعمال بسبب القيود المطلقة الفيزيائية والتقنية ،والتقنية، عوامل الأمان ،الأمان، الأمور القانونيةالقانونية، ، و الظروفوالظروف الطارئة مثل محدودية الموارد ،الموارد، طرق العمل أو [[تمويل|التمويل]] . يقوم مدير المشروع في البداية بوضع خطة العمل في المشروع بناء على الظروف المطلقة، وتضاف الظروف الطارئة إلى خطة العمل عند الحاجة بهدف الوصول إلى هدف المشروع، لكن يجب على المدير توقعها ووضعها في اعتباره لتفادي أي تأخير في تغيير الخطط عند الحالات الطارئة.
يقوم مدير المشروع في البداية بوضع خطة العمل في المشروع بناء على الظروف المطلقة ، و تضاف الظروف الطارئة إلى خطة العمل عند الحاجة بهدف الوصول إلى هدف المشروع ، لكن يجب على المدير توقعها و وضعها في إعتباره لتفادي أي تأخير ينتج عن تغيير الخطط عند الحالات الطارئة.
== هيكلية تقسيم العمل ==
هيكلية تقسيم العمل لمشروع ما هي جدولة جميع النشاطات الفردية التي تكون المشروع، فترات هذه النشاطات وعلاقاتها السابقة واللاحقة. يجب أن تكون النشاطات بأقل كلفة و أقلوأقل طريقة عرضة للمشاكل و الظروفوالظروف الطارئة ليتم إستخدامهااستخدامها في المشروع. و عليهوعليه فإن كان الجدول الناتج من هيكلية تقسيم العمل الأولية قابلاً للتنفيذ فإنه سيكون أمثل جدول عملي . في حال لم يكن الجدول قابلاً للتنفيذ بسبب ظروف الوقت أو الموارد المتاحة ،المتاحة، فإن المدير يضطر لتعديل الجدول للوصول إلى قابلية التنفيذ بأقل كلفة ممكنة. ▼
هيكلية تقسيم العمل للمشروع هي جدولة جميع النشاطات الفردية التي تكون المشروع ، بترتيب فترات هذه النشاطات و علاقاتها السابقة و اللاحقة.
▲يجب أن تكون النشاطات بأقل كلفة و أقل طريقة عرضة للمشاكل و الظروف الطارئة ليتم إستخدامها في المشروع. و عليه فإن كان الجدول الناتج من هيكلية تقسيم العمل الأولية قابلاً للتنفيذ فإنه سيكون أمثل جدول عملي . في حال لم يكن الجدول قابلاً للتنفيذ بسبب ظروف الوقت أو الموارد المتاحة ، فإن المدير يضطر لتعديل الجدول للوصول إلى قابلية التنفيذ بأقل كلفة ممكنة.
== انظرأيضا ==
{{ضبط استنادي}}
{{شريط بوابات|تقنية|إدارة أعمال|الاقتصاد}}
[[تصنيف:إدارة المشاريع]]
[[تصنيف:إدارة حسب النوع]]
[[تصنيف:هندسة صناعية]]
| 